Por Elsa R. Torres.
En general, cuanto más tiempo permanece un cliente con una compañía, tanto más valiosa es para ella; esto, por supuesto esto también se puede aplicar al producto de toda la vida. Ese producto estrella, que ahora ha dejado de ser el predilecto del consumidor. En la mayor parte de los casos, los viejos clientes compran más, le toman menos tiempo a la empresa y en el caso de los productos, éstos se venden prácticamente solos y no necesitan de publicidad. Los clientes antiguos, cuando son buenos, son tan valiosos que en algunas industrias, cuando éstas reducen las deserciones tan sólo cinco puntos—digamos de 15 a 10% por año—pueden duplicar sus utilidades.
En Estados Unidos ocurre un fenómeno que está siendo estudiado. Los directores generales pierden, en promedio, la mitad de sus clientes en un lapso de cinco años. A pesar del asombro que este hecho pueda causar, hacen muy poco por investigar o impulsar las mejoras necesarias. Mala decisión, sobre todo, porque la deserción de los "parroquianos" constituye uno de los indicios de riesgo más delicados de los negocios.
En América Latina, esto no puede ocurrir. Las compañías que tienen el deseo y la capacidad de aprender de esta experiencia amarga (¿a quién le gusta perder comensales?), pueden determinar cuáles prácticas comerciales necesitan corregir. En ocasiones, créanlo o no, quienes realizan este esfuerzo pueden recuperar a las ovejas descarriadas y, después de subsanar los problemas, establecer relaciones comerciales más firmes y duraderas.
Una de las razones del fracaso de numerosas empresas es que los ejecutivos solo tienen en cuenta los problemas sólo cuando las ganancias comienzan a disminuir. En su esfuerzo por defender las ganancias a corto plazo, se concentran en el síntoma y miran los problemas de los clientes como secundarios y dejan este problema en manos del departamento de mercadotecnia.
Para entender mejor el concepto, podemos citar la aptitud de las empresas que construyen aviones. Cuando se estrella un aparato, los investigadores inmediatamente recuperan los instrumentos que registraron el vuelo—o que conocemos como la “caja negra”—e invierten todo lo necesario para determinar qué fue lo que salió mal. Gracias a ello, los accidentes cada vez son más ocasionales, no obstante que el entorno en que opera la aviación es sumamente complejo y extremadamente peligroso.
Algunas deserciones de clientes pueden detectarse con más facilidad que otras. Es obvio que un cliente que cancela su cuenta y va directo con nuestra competencia, está desertando. Pero, ¿qué ocurre con el que traspasa sólo parte de sus compras a otros proveedores?
En muchos casos la fuerza de ventas pasa por alto que las deserciones pueden ser parciales. Es posible que si se analizan se pueda llegar a una constante que indica la causa fundamental de su abandono parcial o total.
Es obvio que no es fácil llegar a conocer con exactitud cuál es la causa de la deserción de los clientes, esto puede resultar engorroso y costoso. Pero quienes lo han hecho afirman que surge un índice claro, instructivo aunque penoso.
La deserción del cliente es una unidad de error que contiene casi toda la información que la compañía necesita para competir, lucrar y crecer.
Un buen comienzo sería elaborar una técnica de entrevistas y de análisis, las deserciones de los clientes se transforman en una fuerte de información tan rica que usted deseará que el sistema sea permanente. En principio, mida la participación de cartera. Este dato conviene desglosarlo para que indique el porcentaje de los clientes que le dan a su negocio una participación creciente y la proporción de los que le ofrecen una operación decreciente a su negocio.
Pero sobre todo, la clave para conquistar la lealtad de su cliente es la creación del valor, y este valor no es otra cosa que un buen servicio, un producto de calidad constante, prácticamente irreemplazable.
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