¿Se imagina a todos los procesos de su compañía funcionando siempre de manera perfecta, sin desviaciones? Imagine que sus consumidores les cuentan a otros que su producto es muy bueno, que es delicioso, que cada vez es mejor, que jamás tuvo problemas con el producto y con su empresa.
Imagine que sus costos son los más bajos, y que siempre tendrá personal trabajando para que sus procesos y productos sean cada vez mejores y más económicos.
¿Es esto una utopía? ¿Estamos hablando de “otra moda más” de los gurúes de la calidad?
Esos resultados, muchas veces impensables por su magnitud, se podrían alcanzar en virtualmente cualquier área del negocio cuando las compañías aplican las soluciones de Seis Sigma a los problemas de todos sus procesos.
Las grandes corporaciones multinacionales de origen norteamericano lo han estado implementando en los últimos 20 años, y también ya está aplicándose en Europa.
¿Todo lo conocido entonces ya no sirve?
¿Todo lo que se hizo hasta ahora en calidad, o lo que está actualmente vigente, ya no sirve? No, Seis Sigma es básicamente un enfoque de alto desempeño, basado en datos, para analizar las causas primarias más profundas (la raíz) de los problemas en las empresas y para lograr su resolución.
Por ello puede coexistir con los demás sistemas o programas de calidad, como ISO 9000, ISO 15161, HACCP, BPM, TQM, Premios a la Calidad, etc.
Los objetivos de Seis Sigma son básicamente dos: a nivel estratégico, alinear una organización estrechamente con el mercado y generar mejoras reales y efectivas; y a nivel operacional, lograr que todos los atributos del producto o servicio estén totalmente dentro de la zona de las especificaciones o requerimientos del cliente y disminuir dramáticamente la variación del proceso; es decir, la causa de los defectos que afectan negativamente a los clientes.
Todo proceso tiene una variación propia, inherente.
La desviación standard, sigma (s), mide el grado de variación respecto del valor medio en una distribución normal de valores, por ejemplo, de una variable de un proceso.
El valor de sigma puede transformarse en valores de DPMO (defectos por millón de oportunidades), lo cual resulta más intuitivo.
Resumiendo, cuanto mayor sea la capacidad del proceso, menos variación tendrá, entonces el porcentaje dentro de tolerancia será mayor, con menos defectos.
En el enfoque tradicional de “tres sigma” nuestro proceso varía en más /menos tres sigma y si los límites de la especificación coinciden con esos valores, todo lo que está fuera de ese rango también estará fuera del requerimiento del producto o proceso, por lo tanto podrá tener algún tipo de defecto.
En la filosofía de seis sigma, solamente lo que esté fuera del 99,99966% de los valores del proceso podrá ser defectuoso para los mismos límites de especificación; es decir, con solo 3,4 defectos por millón (DPMO).
Se determinó en EUA el posible nivel de defectos en diferentes tipos de procesos y productos, trabajando en un rango de defectos de más o menos tres sigma obteniendo los siguientes resultados:
Dos aterrizajes inseguros por día en todos los principales aeropuertos, 5000 procedimientos quirúrgicos defectuosos cada semana, agua potable inadecuada durante 15 minutos cada día, falta de electricidad unas 7 horas por mes.
En la industria alimentaria, podemos decir que por cada millón de unidades de alimentos envasados producidos, ya sean hamburguesas, leche, bebidas gaseosas, harina, caramelos, o cualquier otro alimento, puede haber 67000 con algún tipo de defecto.
Implementando Seis Sigma
Ahora veremos que todas las maravillas descriptas más arriba requieren un trabajo muy profundo de toda la organización y sobre todo un gran cambio cultural.
Generalmente, al presentarse un problema en una empresa se lo ataca, como se pueda, hasta encontrar una solución.
Este enfoque suele estar relacionado con lo que se denomina “estar apagando incendios” o tener problemas recurrentes.
El enfoque de Seis Sigma consiste en definir el problema claramente para lograr entenderlo, hacer mediciones para conocer físicamente como se manifiesta dicho problema, analizar los resultados de esas mediciones con herramientas estadísticas, en base a este análisis encontrar la solución que además represente una mejora (para que el problema no pueda repetirse), y finalmente controlar para verificar la efectividad real de la mejora implementada.
Quizá hasta aquí, los profesionales de la calidad, creerán no ver nada nuevo (prácticamente ISO 9000 establece lo mismo, el ciclo de Shewhart/Deming es similar, etc.).
Seis Sigma complementa a todos los conceptos, modelos o normas de calidad, ya que establece cómo se resuelven los problemas y se logran las mejoras. Como todos los sistemas de calidad es un proceso de arriba hacia abajo, donde el presidente de la compañía es el motor de esta estrategia.
Seis Sigma trabaja con proyectos sobre problemas específicos en procesos claves para el negocio.
Esta es la principal diferencia con el enfoque tradicional de la mejora continua, que se ocupa de todo lo que se hace en una organización de manera no específica.
Los líderes de cada proyecto son los denominados Black Belt (BB, cinturón negro). Son empleados de elevado nivel de desempeño, que se entrenan en el conocimiento y práctica de todas las metodologías necesarias. Los miembros de cada equipo de proyecto son los Green Belt (GB, cinturón verde) y se entrenan en temas similares a los de los BB, pero durante menos tiempo. Los Master Black Belt (MBB, cinturón negro maestro) son BB muy experimentados, que entrenan y guían a los nuevos BB.
La etapa de identificación y evaluación de los proyectos es crítica, ya que permitirá encontrar a los que darán el mayor beneficio.
